MAKALAH

MANAJEMEN PROYEK

                                       

                   Disusun oleh:

1.     Dea Deriana                                  39410112

2.    Dendi Prayoga                          31410784

3.    Lukman Hakim Naim                   34410078

4.    Rizky Haryadi                              39410330

LABORATORIUM TEKNIK INDUSTRI LANJUT

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS GUNADARMA

BEKASI

2013

BAB I

PENDAHULUAN

1.1            Latar Belakang

Tidak ditemukan sumber yang pasti mengenai bagaimana sejarah manajemen proyek yang sebenarnya. Namun, bukti terhadap diimplementasikannya ilmu manajemen proyek sudah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya piramid raksasa di kota Mesir. Piramida yang secara umum merupakan sebuah bangunan yang berfungsi sebagai makam raja-raja dan juga sebagai sarana tempat peribadahan, merupakan bukti yang paling menakjubkan dari penerapan ilmu manajemen proyek pada masa lalu. Pembangunan piramid yang tidak dilakukan sembarangan membuktikan bahwa desain dari setiap sudut bangunan diperhitungkan dengan sangat teliti. Hampir setiap piramid dibangun dengan memperhitungkan jarak piramid dengan matahari, karena matahari merupakan elemen terpenting bagi kehidupan masyarakat kuno. Pembangunan piramid ini tidak mungkin dapat terlaksana jika tidak ada orang yang melakukan perencanaan, pengorganisasian dan menggerakkan para pekerja serta melakukan pengontrolan dalam pembangunannya. Sejarah pun mencatat bahwa bangsa Indonesia juga mempunyai catatan gemilang dalam Manajemen Proyek, salah satunya adalah Borobudur yang dibangun pada kurun waktu antara 760 dan 830 AD pada masa puncak kejayaan wangsa Syailendra di Jawa Tengah.

Tahun 1950 menandai awal era Manajemen Proyek modern datang bersama-sama dengan bidang Rekayasa Teknis (Engineering) sebagai satu kesatuan. Manajemen proyek menjadi dikenal sebagai suatu disiplin ilmu yang berbeda yang timbul dari disiplin ilmu manajemen dengan model rekayasa Di Amerika Serikat. Sebelum tahun 1950-an secara garis besar, proyek dikelola dengan menggunakan Grafik Gantt, sebagai suatu alat dan teknik informal. Pada saat itu, dua model penjadwalan proyek dengan model matematis sedang dikembangkan. Yang pertama adalah Metode Jalur Kritis (CPM - Critical Path Method) yang dikembangkan pada suatu proyek sebagai usaha patungan antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman. Dan yang kedua adalah "Evaluasi Program dan Tinjauan Teknik" (atau PERT - Program Evaluation and Review Technique), dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Angkatan Laut Amerika Serikat (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation) dalam pengembangan Program rudal kapal selam Polaris; Perhitungan teknik matematis ini kemudian cepat menyebar ke perusahaan-perusahaan swasta untuk diterapkan. Dalam waktu yang sama, model penjadwalan-proyek juga sedang dikembangkan, teknik menghitung biaya proyek, manajemen biaya, dan ekonomi teknik terus berkembang, dengan kepeloporannya oleh Hans Lang dan lain-lain.

Di Indonesia sendiri Manajemen Proyek berkembang pada era tahun 1970-1990 an diawali dengan semakin banyaknya berkembang proyek-proyek infrastruktur yang banyak memerlukan profesional di bidang Manajemen Proyek. Salah satunya yang berdiri pertama kali adalah Project Management Institut Chapter Jakarta (yan sekarang disebut PMI - Indonesia). PMI Indonesia didirikan pada tahun 1996 dan merupakan organisasi yang didedikasikan untuk meningkatkan, konsolidasi dan penyaluran manajemen proyek Indonesia dan bekerja untuk pengembangan pengetahuan dan keahlian untuk kepentingan semua stakeholder. Organisasi ini adalah salah satu cabang dari Project Management Institute (PMI), sebuah organisasi, nirlaba profesional di seluruh dunia terkemuka.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1       Definisi Manajemen Proyek

Menurut Project Management Book of Knowledge Guide (PMBOK Guide) manajemen proyek adalah sebuah aplikasi dari sekumpulan ilmu pengetahuan, peralatan, dan teknik untuk sebuah aktifitas proyek untuk mencapai kebutuhan-kebutuhan dari proyek. Manajemen proyek dapat diselesaikan dengan menggunakan aplikasi dan itegrasi dari proses-proses manajemen proyek yang meliputi initiating, planning, executing, momitoring and controlling, dan closing. Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab pada penyelesaian tujuan proyek secara keseluruhan (digilib.itb.ac.id).

Menurut H. Kurzner (1982) manajemen proyek adalah merencanakan, menyusun organisasi, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh lagi manajemen proyek menggunakan pendekatan hirarki vertical dan horizontal (elearning.gunadarma.ac.id). Oleh sebab itu maka konsep manajemen proyek meliputi:

1.     Proyek merupakan suatu kegiatan yang sifatnya sementara dengan tujuan tertentu dan memanfaatkan sumber-sumber daya.

2.     Manajemen proyek adalah proses pencapaian tujuan proyek dalam suatu wadah tertentu.

3.     Manajemen proyek meliputi langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan penyelesaian proyek.

4.     Kendala atau hambatan proyek adalah spesifikasi kerja, jadwal waktu dan dana.

5.     Bentuk organisasi atau wadah yang dimaksud dalam manajemen proyek adalah organisasi fungsional, koordinator, gugus tugas (task force) dan matrik.

Alasan pemilihan manajemen proyek adalah:

1.     Tingkat kesulitan dalam tugas-tugas yang diperinyahkan meningkat.

2.     Cepatnya perkembangan teknik, baik teori maupun praktek.

3.     Biaya meningkat, lamanya bisa dipakai suatu barang menurun dan hilangnya nilai suatu barang.

4.     Resiko-resiko dan biaya-biaya proyek di masa datang dapat turun.

Langkah-langkah yang harus dilakukan orang untuk dapat memasuki atau menguasai manajemen proyek, meliputi:

1.     Orang tersebut harus mampu untuk menganalisa kesempatan berusaha yang akhirnya diwujudkan dalam bentuk proyek, dengan memperhatikan peraturan-peraturan yang ada, dorongan yang ada, kemungkinan ekspansi, kemudahan barang-barang, modal dan bahan mentah dan lain-lain.

2.     Orang tersebut harus mampu untuk mengkhayati karakteristik (sifat) dan batasan proyek sebelum mengambil keputusan suatu proyek.

3.     Orang tersebut harus menyadari bahwa manajemen proyek membutuhkan suatu wadah atau organisasi.

Manajer proyek selalu berbicara tentang “Triple Contraint” yaitu scope, time dan cost dari sebuah proyek dalam mengatur sebuah proyek. Quality dari proyek akan berpengaruh terhadap keseimbangan ketiga faktor tersebut. Proyek yang dikatakan berkualitas apabila mampu menyelesaikan proyek dengan memberikan produk, jasa ataupun hasil sesuai scope, time dan budget. Hal ini dapat terlihat pada gambar dibawah (digilib.itb.ac.id).

Gambar 2.1 Variabel Utama Dalam Sebuah Manajemen Proyek

Dari gambar diatas dapat terlihat sebuah ekuilibrium dari cost-time-scope, yang artinya ketiganya sangat berkaitan erat. Apabila salah satu dirubah menjadi lebih tinggi atau rendah prioritasnya maka yang lain akan berubah mengikuti perubahan yang lain sesuai dengan kenyataannya dan berpengaruh terhadap quality yang dihasilkan. Disinilah pentingnya seorang manajer proyek, sebuah tim proyek ataupun semua resource yang ada untuk menjaga keseimbangan ekuilibrium tersebut.

Gambar 2.2 Hubungan antara Proyek dengan Para Stakeholders

            Resources yang berpengaruh pada sebuah proyek dikatakan stakeholders dari proyek yang dijalankan antara lain manajer proyek, pelanggan atau user, organisasi yang melaksanakan proyek, anggota tim proyek, tim manajemen proyek, sponsor atau penyandang dana, influencers atau orang atau grup yang tidak secara langsung menjalankan proyek namun mempengaruhi tanggapan posotif/negatif dari pelanggan, lalu PMO (Program/Project Management Office) yang apabila terbentuk didalam organisasi yang melaksanakan proyek, maka PMO dapat menjadi stakeholder apabila memiliki tanggung jawab yang langsung ataupun tidak langsung untuk hasil yang diberikan dari sebuah proyek.

           

2.2       Siklus Proyek

            Dalam mengerjakan sebuah proyek, dibutuhkan sebuah perencanaan yang matang. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan akhir proyek dapat tercapai sesuai dengan time, scope dan cost yang telah ditetapkan di awal kegiatan proyek. Untuk itu, manajer proyek harus dapat memastikan bahwa seluruh sumber daya yang dialokasikan dalam proyek digunakan dengan cara yang paling efisien. Ini berarti bahwa perencanaan proyek harus dilakukan secara professional yang didasarkan pada siklus hidup proyek (manajemenproyek.net).

            Secara umum, siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhir proyek tercapai. Terdapat empat tahap kegiatan utama yang dilakukan dalam siklus hidup proyek yaitu (manajemenproyek.net):

1.         Tahap Inisiasi

            Tahap inisiasi proyek merupakan tahap awal kegiatan proyek sejak sebuah proyek disepakati untuk dikerjakan. Pada tahap ini, permasalahan yang ingin diselesaikan akan diidentifiasi. Beberapa pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahan juga didefinisikan. Sebuah studi kelayakan dapat dilakukan untuk memilih sebuah solusi yang memiliki kemungkinan terbesar untuk direkomendasikan sebagai solusi terbaik dalam menyelesaikan permasalahan. Ketika sebuah solusi telah ditetapkan, maka seorang manajer proyek akan ditunjuk sehingga tim proyek dapat dibentuk.

2.         Tahap Perencanaan

            Ketika ruang lingkup proyek telah ditetapkan dan tim proyek terbentuk, maka aktivitas proyek mulai memasuki tahap perencanaan. Pada tahap ini, dokumen perencanaan akan disusun secara terperinci sebagai panduan bagi tim proyek selama kegiatan proyek berlangsung. Adapun aktivitas yang akan dilakukan pada tahap ini adalah membuat dokumentasi project plan, resource plan, financial plan, risk plan, acceptance plan, communication plan, procurement plan, contract supplier dan perform phare review.

3.         Tahap Eksekusi (Pelaksanaan proyek)

            Dengan definisi proyek yang jelas dan terperinci, maka aktivitas proyek siap untuk memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan proyek. Pada tahap ini, deliverables  atau tujuan proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh aktivitas yang terdapat dalam dokumentasi project plan akan dieksekusi. Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa proses manajemen perlu dilakukan guna memantau dan mengontrol penyelesaian deliverables sebagai hasil akhir proyek.

4.         Tahap Penutupan

            Tahap ini merupakan akhir dari aktivitas proyek. Pada tahap ini, hasil akhir proyek (deliverables project) beserta dokumentasinya diserahkan kepada pelanggan, kontak dengan supplier diakhiri, tim proyek dibubarkan dan memberikan laporan kepada semua stakeholder yang menyatakan bahwa kegiatan proyek telah selesai dilaksanakan. Langkah akhir yang perlu dilakukan pada tahap ini yaitu melakukan post implementation review untuk mengetahui tingkat keberhasilan proyek dan mencatat setiap pelajaran yang diperoleh selama kegiatan proyek berlangsung sebagai pelajaran untuk proyek-proyek dimasa yang akan datang.

2.3       Organisasi Proyek

Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak rutin, memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta memiliki spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan. Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka sebuah organisasi proyek sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan (manajemenproyek.net). Secara umum, terdapat 4 jenis organisasi proyek yang biasa digunakan dalam menyelesaikan suatu proyek. Adapun jenis-jenis organisasi proyek yang dimaksud antara lain (manajemenproyek.net):

1.      Organisasi Proyek Fungsional

Dalam organisasi proyek fungsional, susunan organisasi proyek dibentuk dari fungsi-fungsi yang terdapat dalam suatu organisasi. Organisasi ini biasanya digunakan ketika suatu bagian fungsional memiliki kepentingan yang lebih dominan dalam penyelesaian suatu proyek. Top manajer yang berada dalam fungsi tersebut akan diberikan wewenang untuk mengkoordinir proyek.

Adapun beberapa kelebihan yang terdapat dalam organisasi proyek ini antara lain proyek dapat diselesaikan dengan struktur dasar fungsional organisasi induk, memiliki fleksibilitas maksimum dalam penggunaan staf, adanya pembauran berbagai jenis keahlian bagi tiap-tiap fungsi serta peningkatan terhadap profesionalisme pada sebuah divisi fungsional.

Sedangkan beberapa kelemahan yang ditemui dalam organisasi proyek fungsional antara lain proyek biasanya kurang fokus, terdapat kemungkinan terjadinya kesulitan integrasi antar tiap-tiap fungsi, biasanya membutuhkan waktu yang lebih lama serta motivasi orang-orang yang terdapat dalam organisasi menjadi lemah.

2.      Organisasi Proyek Tim Khusus

Dalam organisasi proyek tim khusus, organisasi akan membentuk tim yang bersifat independen. Tim ini bisa direkrut dari dalam dan luar organisasi yang akan bekerja sebagai suatu unit yang terpisah dari organisasi induk. Seorang manajer proyek full time akan ditunjuk dan diberi tanggung jawab untuk memimpin tenaga-tenaga ahli yang terdapat dalam tim.

Adapun beberapa kelebihan yang terdapat dalam organisasi proyek tim khusus yakni tim akan terbentuk dengan bagian-bagian yang lengkap dan memiliki susunan komando tunggal sehingga tim proyek memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran proyek, sangat dimungkinkan ditanggapinya perubahan serta dapat diambil sebuah keputusan dengan tepat dan cepat karena keputusan tersebut dibuat oleh tim dan tidak menunda hierarki, status tim yang mandiri akan menumbuhkan identitas dan komitmen anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik, jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih singkat, mempermudah koordinasi maupun integrasi personil serta orientasi tim akan lebih kuat kepada kepentingan penyelesaian proyek.

Sedangkan beberapa kelemahan yang ditemukan dalam organisasi proyek ini adalah biaya proyek menjadi besar karena kurang efisien dalam membagi dan memecahkan masalah dalam penggunaan sumber daya, terdapat kecendrungan terjadinya perpecahan antara tim proyek dengan organisasi induk serta proses transisi anggota tim proyek untuk kembali ke fungsi semula jika proyek telah selesai akan terasa sulit karena telah meninggalkan departemen fungsionalnya dalam waktu yang lama.

3.         Organisasi Proyek Matriks

Organisasi proyek matriks merupakan suatu organisasi proyek yang melekat pada divisi fungsional suatu organisasi induk. Pada dasarnya organisasi ini merupakan penggabungan kelebihan yang terdapat dalam organisasi fungsional dan organisasi proyek khusus. Beberapa kelebihan yang terdapat dalam bentuk organisasi ini yaitu manajer proyek bertanggung jawab penuh kepada proyek, permasalahan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti, lebih efisien karena menggunakan sumber daya maupun tenaga ahli yang dimiliki pada beberapa proyek sekaligus serta para personil dapat kembali ke organisasi induk semula apabila proyek telah selesai.

Adapun beberapa kekurangan yang terdapat dalam bentuk organisasi proyek ini antara lain manajer proyek tidak dapat mengambil keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan kebutuhan personil karena keputusan tersebut merupakan wewenang dari pada departemen lain, terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek serta terdapat dua jalur pelaporan bagi personil proyek karena personil proyek berada dibahwah komando pimpinan proyek dan departemen fungsional.

4.         Organisasi Proyek Virtual

Organisasi proyek virtual adalah suatu bentuk organisasi proyek yang merupakan aliansi dari beberapa organisasi dengan tujuan untuk menghasilkan suatu produk tertentu. Struktur kolaborasi ini terdiri dari beberapa organisasi lain yang saling bekerjasama dan berada disekelilin perusahaan inti. Adapun beberapa kelebihan yang terdapat dalam susunan organisasi proyek virtual ini antara lain terjadi pengurangan biaya yang signifikan, cepat beradaptasi dengan pesatnya perkembangan teknologi serta adanya peningkatan terhadap fleksibilitas usaha.

Sedangkan beberapa kekurangan yang terdapat dalam organisasi ini yakni proses koordinasi keprofesionalan dari berbagai organisasi yang berbeda dapat menjadi hambatan, terdapat potensi terjadinya kehilangan kontrol pada proyek serta terdapat potensi terjadinya konflik interpersonal.

BAB IV

PEMBAHASAN

Proyek begitu kompleks. Terlalu banyak masalah yang ada di dalamnya. Menyelesaikan satu masalah mungkin adalah hal yang kecil di proyek. Setiap harinya bisa jadi dituntut untuk menyelesaikan beberapa masalah sekaligus. Ada tantangan agar beberapa masalah tersebut dapat diselesaikan dengan baik. Sehingga perlu adanya modifikasi atas langkah-langkah dasar problem solving seperti yang telah disampaikan pada posting sebelumnya. Pada proyek yang menghadapi masalah yang rumit, sering terjadi masalah-masalah tersebut berdampak pada lebih dari satu konstrain proyek (Lingkup, biaya, mutu, waktu, dan safety).

Tidak sedikit yang berdampak terhadap semuanya. Namun sering terlihat pula bahwa solusinya terletak pada salah satu atau lebih tindakan jitu yang berada tidak jauh dari masalah yang ada. Mungkin pernah didengar bahwa obat suatu masalah adalah terselesaikannya masalah yang lainnya. Berdasarkan pengalaman dan beberapa referensi, dapat diambil kesimpulan sementara bahwa solusi ternyata ada tidak jauh dari masalahnya sendiri. Modifikasi langkah yang diajukan berikut bisa jadi bersifat sementara untuk kemudian akan disempurnakan. Adapun modifikasi langkahnya adalah sebagai berikut:

1.       Tetapkan Tujuan.

Pada langkah ini tujuan menjadi lebih dari satu berdasarkan kompleksitas masalah yang ada. Penting untuk memulai langkah problem solving dengan tujuan yang mulia yang memayungi beberapa tujuan yang ada. Ibaratnya perlu niat yang baik dulu dalam memulai langkah untuk menyelesaikan masalah yang rumit.

2.       Tulis atau petakan permasalahan yang ada.

Memetakan masalah pada masalah yang rumit, perlu didahului oleh langkah memperoleh informasi yang lengkap. Setelah itu berdasarkan pengelompokan masalah, informasi yang didapat juga dikelompokkan. Langkah selanjutnya adalah menulis dan memetakan permasalahan yang ada. Perlu alat bantu dalam memetakan masalah yang rumit. Dapat digunakan alat Mind Mapping atau menggunakan software Mind Manager. Usahakan peta masalah dapat dibuat hanya dalam selembar kertas. Ketika telah terpetakan dengan baik, masalah akan terlihat kerumitannya. Hingga disini, orang akan merasa lelah untuk memulai menyelesaikan masalah yang ada. Untuk itu disarankan dilakukan penyederhanaan masalah dengan pengelompokan masalah yang ada. Kita ketahui bahwa satu sebab bisa menimbulkan beberapa akibat, dan satu akibat bisa disebabkan oleh beberapa sebab. Atas dasar pertimbangan bahwa problem solving adalah cara penyelesaian masalah berdasarkan akar penyebab masalah, maka sebaiknya masalah-masalah tersebut dikelompokkan berdasarkan perkiraan akar penyebab masalahnya. Sehingga akhirnya kita akan mendapatkan beberapa masalah yang masing-masing masalah tersebut terlihat tidak begitu rumit untuk diselesaikan. Ini adalah titik penting memulai penyelesaian beberapa masalah sekaligus. Kompetensi mengurai masalah diperlukan pada tahap ini.

3.       Cari akar permasalahan yang mungkin.

Langkah ini dilakukan pada masing-masing masalah yang telah dikelompokkan atau diidentifikasikan. Gunakan tools yang sama seperti RCA 5 whys analysis (akar masalah tunggal) dan fishbone (akar masalah tidak tunggal) pada masing-masing masalah.

4.       Kembangkan hipotesis.

Pengembangan hipotesis dilakukan pada masing-masing masalah.

5.       Tetapkan analisis dan informasi yang diperlukan untuk menguji hipotesis.

Langkah ini juga dilakukan pada masing-masing masalah.

6.       Kembangkan berbagai alternatif solusi.

Langkah ini dilakukan pada masing-masing masalah.

7.       Seleksi alternatif solusi.

Pada tahap ini, sebaiknya didahului oleh langkah penggabungan hasil langkah 2 hingga langkah 6. Ada kemungkinan solusi yang sama pada beberapa masalah yang ada. Solusi tersebut berpotensi menjadi solusi yang jitu. Dengan penggabungan, cikal bakal solusi jitu tersebut tidak dihilangkan pada tahap ini. Langkah seleksi alternatif solusi dilakukan dengan mensortir terlebih dahulu solusi yang dianggap tidak relevan dan dianggap secara teknis berpeluang kecil dalam penyelesaian masalah atau effort yang sangat sulit. Setelah itu akan didapat serangkaian solusi yang berpeluang menyelesaikan beberapa masalah sekaligus. Perlu dinilai juga solusi mana yang mampu menyelesaikan masalah dimana masalah yang lain akan otomatis ikut terselesaikan bagai efek domino. Solusi-solusi yang berciri seperti itu harus dipertajam dalam langkah berikutnya sehingga harus menjadi prioritas. Solusi-solusi tersebut dinamakan solusi yang berpeluang jitu.

8.       Susun prioritas tindakan.

Pada tahap ini, telah didapat beberapa solusi yang berpeluang jitu dalam menyelesaikan masalah. Solusi tersebut dapat dikombitrianasikan lalu dinilai. Trial-error kombinasi solusi tersebut kadang menghasilkan solusi baru yang biasanya terlewatkan saat dilakukan pada langkah pengembangan alternatif solusi (langkah no. 6) dan seringkali lebih baik dari yang ada dan berciri out of the box. Sebaiknya langkah trial error kombinasi solusi ini dilakukan dengan cara brainstorming dengan orang-orang yang terpilih dan ahli dalam masalah terkait. Trial-error kombinasi sebaiknya dilakukan berkali-kali, jika perlu tidak harus selesai dalam satu hari, karena untuk mendapatkan strategi yang benar-benar jitu diperlukan ketekunan dan suasana yang mampu memicu tercetusnya ide yang brillian. Pada beberapa referensi disebutkan bahwa ide yang brilliant sering tercetus saat pagi hari setelah bangun dari istirahat. Trial-error kombinasi ini akan selesai sampai pada titik dimana didapat bahwa beberapa solusi berpeluang jitu yang dikombinasikan merupakan strategi yang paling memuaskan dan dirasa mampu untuk menyelesaikan beberapa masalah yang ada serta diterima oleh banyak pihak.

9.       Kembangkan rencana implementasi.

Rencana implementasi yang dikembangkan harus mencakup persiapan pelaksanaan, fleksibilitas, parameter tingkat keberhasilan, plan B, Target waktu, pembagian tugas yang tepat pada anggota tim proyek serta komunikasinya berupa koordinasi-koordinasi yang diperlukan selama proses problem solving berlangsung. Langkah evaluasi pelaksanaan juga perlu ditetapkan untuk menilai dan menyempurnakan strategi.

BAB IV

KESIMPULAN

            Dalam melaksanakan manajemen proyek diperlukan komunikasi yang cukup intens, sebab komunkasi ini dapat diibaratkan sebagai minyak pelumas yang memperlancar gerak proyek menuju sukses. Penyampaian komunikasi secara baik perlu diatur dan ini jelas akan merupakan bagian dari sistem informasi manajemen dalam proyek tersebut. Maka menjadi teramat penting untuk memperhatikan penyajian informasi-informasi tersebut. Penyajian informasi sangat penting agar berbagai pihak dalam proyek dan di luar organisasi proyek benar-benar memperoleh informasi yang berguna.

Komunikasi lisan dilakukan dalam rapat-rapat, dimana masalah agenda, risalah dan lain-lain cara penyajian yang digunakan perlu mendapat perhatian. Dalam komunikasi yang tertulias kita kenal teknik-teknik penyajian seperti charts, bagan-bagan, table-tabel dan lain-lain (graph/curve, bar chart, column, mixed/combination chart, circle chart). Laporan-laporan menduduki tempat yang penting dalam penyajian informasi ini.

Penyajian informasi kepada manajemen dan staf pada semua tingkat, memerlukan pemikiran, kesabaran dan pengamqan oleh manajer proyek dan/atau stafnya. Salah satu hal yang perlu diingat adalah, bahwa penyajian itu harus disesuaikan dengan tingkat manajemen yang akan menerima informasi itu, misalnya top departemen, tingkat manajer fungsional/departemen, manajer operasional dan lain-lain.

Unsur-unsur informasi manajemen pada proyek-proyek yang penting adalah perbandingan (rasio) biaya terhadap anggaran, perbandingan (rasio) kemajuan proyek terhadap rencana/jadwal. Dalam manajemen banyak digunakan rasio-rasio untuk indikator-indikator. Rasio lebih memberikan arti daripada angka-angka yang berdiri sendiri, sehingga rasio-rasio semacam ini dapat membantu pimpinan dalam menganalisa situasi dalam perencanaan dan memonitor hasil kerja (performance) dalam perencanaan. Dengan menggunakan rasio-rasio itu, manajemen dapat mengambil tindakan yang relevan dangan problema yang ada dan terhindar dari kemungkinan tindakan yang tidak relevan.

Unsur-unsur informasi manajemen lain adalah antara lain perkiraan biaya yang akan dihadapi, perkiraan penyelesaian bagian-bagian proyek, dan masalah-masalah yang timbul. Dalam menyajikan informasi mengenai hal-hal yang berulang terjadi misalnya progress bulanan atau pekanan, maka kerap kali bukan lagi masing-masing angka yang penting, tetapi lebih diperlukan fluktuasi-fluktuasi itu dirubah menjadi suatu laju (trend), misalnya dengan menunjukkan angka rata-rata yang bergerak (moving averages).

Walaupun penggunaan table-tabel, grafik-grafik/charts dan lain-lain gambar akan mempermudah proses mengambil keputusan oleh manajemen, namun ini tidak berarti bahwa penyajian informasi tidak lagi perlu adanya laporan tertulis.  Tidak ada manajer yang ingin menghabiskan waktunya untuk menelusuri laporan yang panjang dan ternyata menemukan posisi keadaan tidak diuraikan secara jelas pada bagian akhir laporan tersebut, sedangkan sebenarnya keadaan sudah mendesak agar segera diambil keputusan-keputusan oleh manajer proyek. Umpan balik (feedbacks) dan pengendalian (control) di dalam tubuh proyek berkaitan erat dengan sistem informasi pada manajemen proyek sendiri

DAFTAR PUSTAKA

·       elearning.gunadarma.ac.id

·       digilib.itb.ac.id

·       manajemenproyek.net

·       id.wikipedia.com